…choć nie tylko. Customer Experience bardzo rzadko przegrywa dlatego, że organizacja nie wie, czego chce. Zdecydowanie częściej przegrywa dlatego, że organizacja nie potrafi tego dowieźć. I w finale 70% strategii CX nie jest realizowanych. Widziałam to wielokrotnie w projektach transformacyjnych oraz podczas pracy z zarządami i sponsorami inicjatyw.

Strategia CX istnieje. Mapy podróży klientów są przygotowane. Listy działań zapisane. Kick-off’y poszły. I na tym kończy się magia.

Problemem nie jest brak wizji. Wizja organizacji klientocentrycznej jest wyraźnie zapisana, zarysowana na prezentacjach, w przemówieniach. To wszystko jest. Problemem jest brak struktury zarządczej, która łączy działania w jeden spójny system i który moim zdaniem w wielu przypadkach nie linkuje do wspólnych celów strategicznych.

Silosy jako cichy zabójca Customer Experience

Jednym z najczęstszych powodów porażek transformacji CX jest silosowość organizacyjna. Każdy dział pracuje nad własnymi celami, własnymi wskaźnikami i własnym Action Planem. Marketing realizuje swoje inicjatywy, sprzedaż swoje, operacje swoje, HR swoje. Wszystko wygląda poprawnie na poziomie pojedynczych planów, ale całość nie działa wzmacniająco. Każdy dział gra do własnej bramki, a co gorsza dublują pracę, generując tym samym niepotrzebne koszty.

Badania konsekwentnie pokazują, że silosy obniżają efektywność organizacji, spowalniają decyzje i prowadzą do fragmentarycznych doświadczeń klientów. McKinsey wskazuje, że brak realnej współpracy międzyfunkcyjnej jest jedną z kluczowych barier w realizacji strategii i adaptacji do zmian rynkowych. Organizacje, które nie potrafią przełamać silosów, nie tylko działają wolniej, ale też tracą zdolność do spójnego reagowania na potrzeby klientów.

Z perspektywy CX oznacza to jedno. Klient nie doświadcza jednej organizacji. Doświadcza wielu nieskoordynowanych fragmentów. Na efekty takiego podejścia nie trzeba długo czekać. Przykładem może być tutaj proces reklamacji, który wymaga współpracy działowej. Jeżeli to się nie dzieje, klienta czeka na rozpatrzenie (albo odpowiedź) tygodniami, mimo ustawowych zapisów.

Action plany, które się nie sumują

W wielu firmach punkt wyjścia wygląda bardzo podobnie. Każdy dział posiada własny Action Plan. Na poziomie lokalnym wszystko się zgadza, ale gdy spojrzeć na całość, nie widać wspólnego kierunku. Inicjatywy nie są ze sobą połączone. Brakuje priorytetyzacji. Brakuje jasnej odpowiedzi na pytanie, które działania realnie wspierają strategię klientocentryczną, a które są tylko aktywnością. Na poziomie strategicznym to jeszcze ma szansę się zadziać, ale przy kaskadowaniu w dół priorytetów, nie jest możliwe by pracownicy operacyjni na równi traktowali każdy z projektów poszczególnych działów. To niemożliwe.

W praktyce oznacza to rozproszenie odpowiedzialności. Nikt nie czuje się właścicielem całości doświadczenia klienta. Dlatego uważam, że odpowiedzialność za spójność inicjatyw CX powinna znajdować się na poziomie COO lub CCO, czyli ról, które pracują na wskaźnikach efektywnościowych i operacyjnych, a nie wyłącznie komunikacyjnych czy wizerunkowych.

Przeczytaj artykuł, w który opisuję współpracę między CCO a COO

Bez tej odpowiedzialności CX pozostaje zbiorem dobrych intencji, które nie przekładają się na trwałą zmianę.

Od listy działań do inicjatyw

Pierwszym realnym krokiem porządkującym jest przestawienie myślenia z listy działań na inicjatywy. To moment, w którym przestajemy pytać, co robi dany dział, a zaczynamy pytać, jaki problem klienta rozwiązujemy i kto musi być w to zaangażowany.

W projektach, które prowadziłam, uporządkowanie działań w inicjatywy pozwalało zobaczyć zależności między obszarami, zidentyfikować duplikacje oraz jasno określić odpowiedzialności. Nagle okazywało się, że kilka działów pracuje nad tym samym elementem doświadczenia klienta, ale każdy w oderwaniu od pozostałych.

Dopiero połączenie tych działań w spójne inicjatywy umożliwia realne zarządzanie zmianą.

Portfolio Management jako wysoki poziom dojrzałości CX

Kolejnym krokiem jest portfolio management, czyli zarządzanie inicjatywami w kontekście programów i strategii. To poziom, na którym CX przestaje być zbiorem projektów, a zaczyna funkcjonować jako system.

W praktyce oznacza to, że projekty są przypisane do inicjatyw, inicjatywy do programów, a programy bezpośrednio wspierają strategiczne cele organizacji zorientowane na klienta. Dzięki temu zarząd widzi nie tylko postęp pojedynczych projektów, ale pełen obraz transformacji i jej wpływu na doświadczenie klienta oraz wyniki biznesowe.

To jest moment, w którym CX wchodzi na poziom dojrzałości organizacyjnej. Przestaje być miękką narracją, a zaczyna być elementem zarządzania portfelem zmian.

Dlaczego struktura jest równie ważna jak strategia?

Strategia bez struktury pozostaje deklaracją. Struktura zamienia ją w działanie.

Badania Bain oraz McKinsey konsekwentnie pokazują, że organizacje, które skutecznie przełamują silosy i zarządzają inicjatywami w sposób portfelowy, osiągają wyższą efektywność operacyjną i lepsze wyniki biznesowe. Brak wspólnych ram decyzyjnych i odpowiedzialności prowadzi do rozproszenia wysiłków i utraty efektu skali.

Z perspektywy Customer Experience oznacza to jedno. Nie da się dowozić CX bez zarządzania zależnościami, priorytetami i odpowiedzialnością, a przynajmniej jest to bardzo trudne.

Model dojrzałości CX według Forrester, jak to się ma do portfolio managementu?

Forrester opisuje rozwój organizacji w obszarze Customer Experience jako wielopoziomową ścieżkę, w której dojrzałość CX rośnie wraz z umiejętnością nie tylko naprawiania pojedynczych zdarzeń, ale z systematycznym zarządzaniem doświadczeniem klienta w całej firmie.

Na najniższym poziomie organizacje skupiają się na naprawianiu problemów, reagując w sposób ad hoc na skargi czy trudne sytuacje. To etap, w którym działania są fragmentaryczne i często ograniczone do pojedynczych punktów styku z klientem. Kolejny poziom polega na uporządkowaniu tych działań, tak aby dobre praktyki zaczynały się powtarzać i przynosiły wymierne efekty. Dopiero dalej organizacje zaczynają optymalizować wskaźniki i łączyć wysiłki z realnymi rezultatami biznesowymi. Na poziomie zaawansowanym CX staje się elementem wyróżniającym rynkowo firmę, a organizacja potrafi przewidywać potrzeby klientów i projektować doświadczenia, które stają się istotną przewagą konkurencyjną.

W kontekście portfolio managementu ten model pokazuje, że sam projekt CX to za mało. Organizacja musi dojść do etapu, w którym inicjatywy są nie tylko liczone i realizowane, ale synchronizowane i mierzone na poziomie całego systemu zmian. Portfolio inicjatyw pozwala przejść od reakcji do strategicznej progresji, infrastruktury zarządczej i powiązania działań z rzeczywistym doświadczeniem klienta — a to jest to, co na późniejszych poziomach dojrzałości Forrester uznaje za kluczowe.

Ujęcie dojrzałości CX jako procesu, który przechodzi przez kolejne fazy, wzmacnia argument, że CX musi być osadzony w strukturze, a nie traktowany jak pojedynczy projekt czy zbiór inicjatyw. Takie spojrzenie nie tylko pozwala diagnozować, na jakim etapie znajduje się organizacja, ale też planować kolejne kroki rozwojowe, które obejmują zarządzanie portfelem projektów i inicjatyw oraz ich wpływem na doświadczenie klienta.

Rola PMO w transformacji CX

W dojrzałych organizacjach kluczową rolę odgrywa PMO (Project Management Office). Nie jako biuro raportowe, ale jako funkcja, która dba o spójność inicjatyw, zarządza zależnościami i wspiera podejmowanie decyzji w kontekście całego portfela.

PMO staje się łącznikiem między strategią, a operacjami. Pomaga przełożyć ambicje CX na konkretne programy i inicjatywy, które można mierzyć, monitorować i rozwijać w czasie i ściśle współpracuje z dyrektorem operacyjnym czy chief customer officerem.

To właśnie w tym miejscu Project Management przestaje być narzędziem do realizacji projektów, a zaczyna być mechanizmem zarządzania doświadczeniem klienta w skali całej organizacji.

Ważne!

Na koniec, kiedy dumnie zasiadamy przed naszą roadmapą strategicznych programów warto upewnić się czy każdy z tych projektów rzeczywiście nawiązuje do klientocentryczności. Czy rzeczywiście widać, słychać i czuć, że te inicjatywy mają wesprzeć transformację, zmianę mindsetu.

Podsumowanie

Customer Experience nie upada dlatego, że firmy nie wiedzą, czym jest klientocentryczność. Upada dlatego, że nie budują struktur, które pozwalają ją konsekwentnie realizować.

Jeśli CX ma działać, musi być osadzony w zarządzaniu portfelem inicjatyw, wspierany przez role decyzyjne na poziomie zarządu i dowożony przez struktury Project i Portfolio Management. Dopiero wtedy strategia przestaje być obietnicą, a zaczyna być realnym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Źródła

McKinsey & Company, Making collaboration across functions a reality | Bain & Company, Organizational silos and performance impact |  forrester.com

👉 Jeżeli Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w transformacji klientocentrycznej, skontaktuj się z nami.

Chief Customer Officer to nie kolejny członek zarządu, ale architekt całego ekosystemu klienta w organizacji. Jest adwokatem klienta na poziomie strategicznym, który pilnuje, by każdy proces – od R&D, przez sprzedaż, po logistykę i obsługę posprzedażową – nie tylko spełniał oczekiwania, ale realizował obietnicę marki.

CCO działa na styku strategii, danych i kultury organizacyjnej. To on odpowiada za to, by customer-centricity przestało być hasłem w prezentacjach, a stało się namacalną praktyką biznesową.

Dlaczego właśnie teraz? Transformacja, której nie można odkładać!

Pytanie nie brzmi już czy powołać CCO?, ale kiedy? Najlepszy moment? Zanim kryzys zmusi firmę do defensywy. Wtedy CCO ma przestrzeń, by zbudować strategię lojalności i doświadczeń na zdrowym gruncie.

Kiedy firmy czekają do momentu spadków sprzedaży czy odpływu klientów – wchodzą w transformację spóźnione, pod presją wyników. To jak gaszenie pożaru zamiast projektowania nowego systemu przeciwpożarowego.

Dzisiaj organizacje muszą działać proaktywnie – bo klienci pamiętają nie punkty lojalnościowe czy rabaty, lecz relacje i emocje.

Chief Customer Officer realizuje tak zwaną odwróconą lojalność, która sprawia, że klienci nie chcą odejść.

Kiedy lojalność spotyka Excela – KPI, które naprawdę mają znaczenie

Chief Customer Officer nie pracuje na miękkich deklaracjach, tylko na twardych liczbach. Ale ich sens nie leży w samej metryce – tylko w tym, jak przekładają się na wynik finansowy:

• NPS i CSAT → mówią, czy klienci chcą z nami zostać i polecać nas innym. Wysokie wyniki to mniejsze koszty pozyskania nowych klientów.
• Churn i retencja → pokazują, ilu klientów realnie tracimy. Każdy uratowany kontrakt oznacza czysty zysk bez dodatkowych kosztów sprzedaży.
• CLV vs. CAC → CCO pilnuje, żeby wartość życia klienta (CLV) rosła szybciej niż koszt jego pozyskania (CAC). To wskaźnik zdrowego modelu biznesowego.
• First Contact Resolution → szybkie rozwiązywanie problemów klienta to mniej reklamacji, niższe koszty obsługi i większa lojalność.
• Employee NPS → bo szczęśliwy pracownik = szczęśliwy klient. A to wprost odbija się na wynikach sprzedaży i utrzymaniu kontraktów.

Dzięki temu CCO tłumaczy głos klienta na język Excela, którym mówi zarząd i inwestorzy. I udowadnia, że customer-centricity to nie trend, a strategia wzrostu przychodów.

Retail kontra produkcja: dwie twarze roli CCO

W retailu CCO koncentruje się na shopperze – jego emocjach, łatwości zakupów, lojalności wobec marki i sklepu. W produkcji B2B klientem jest kupiec, dystrybutor, sieć handlowa – a CCO ma rolę jeszcze bardziej strategiczną!

1. Buduje partnerstwa z kupcem
2. Wdraża podejście Customer Experience w B2B
3. Łączy perspektywy kupca i shoppera
4. Egzekwuje współpracę cross-funkcyjną

Wybrane KPI w produkcji B2B: satysfakcja kupców, share of shelf, rotacja produktów, % wdrożonych inicjatyw wspólnych z kupcem, poziom digitalizacji procesów, wzrost sprzedaży, wzrost udziału rynkowego

CCO i zarząd: sojusz, który decyduje o tempie wzrostu

Chief Customer Officer nie działa w próżni. Tworzy strategiczny sojusz z CEO i dyrektorem operacyjnym (COO):

• z CEO – buduje wspólną wizję klientocentryczności
• z COO – zapewnia, że operacje i łańcuch dostaw są dostosowane do oczekiwań klienta
• z CFO – przekłada CX na twarde wskaźniki finansowe
• z CHRO – wspólnie kształtuje kulturę organizacji i rozwój kompetencji pracowników

Te partnerstwa decydują czy customer-centricity stanie się motorem wzrostu, czy jedynie deklaracją w prezentacjach i dalszym działaniem w silosach działowych.

Największe pułapki – dlaczego wiele firm źle wdraża rolę CCO?

1. Reaktywne podejście – powoływanie CCO dopiero w kryzysie
2. Izolacja w silosie – brak realnej współpracy z innymi funkcjami, brak szerokiego spojrzenia na zależności międzyobszrowe
3. Brak KPI i twardych metryk – rola sprowadzona do miękkiego CX
4. Niedostateczne wsparcie zarządu – brak sponsorowania zmian na najwyższym szczeblu
5. Brak spójnych celów – cele obszarowe nie są zlinkowane z celami strategicznymi organizacji lub niewystarczający poziom targetów

W efekcie zamiast transformacji, firmy dostają „CX managera w zarządzie”, na którym skupia się odpowiedzialność za zmianę biznesową. A to za mało.

CCO jako katalizator innowacji i zmian!

CCO to nie tylko strażnik satysfakcji klienta, ale także katalizator innowacji.

• wykorzystuje insighty klientów do projektowania nowych produktów i usług
• wspiera organizację w adaptacji do megatrendów (AI, digitalizacja, ESG)
• stoi na straży spójności obietnicy marki w każdym kanale i punkcie styku
• buduje kompetencje customer-centric wśród pracowników
• upraszcza procesy (reklamacje, zamówienia, obsługa posprzedażowa)
• definiuje i eliminuje pain points klientów

To rola, która łączy teraźniejszość (lojalność, retencja) z przyszłością (innowacja, przewaga konkurencyjna). Bo nie wystarczy wiedzieć – trzeba jeszcze wdrażać skutecznie.

Chief Customer Officer w B2C vs. B2B

W retailu (B2C):

• CCO odpowiada za doświadczenie shopperów w całym omnichannel
• projektuje i monitoruje customer journey
• dba o to, by język marki był spójny z doświadczeniem
• walczy nie tylko o transakcję, ale o relację i lojalność

W produkcji (B2B):

Tu klientem jest kupiec, dystrybutor, sieć handlowa. Rola CCO nabiera dodatkowego wymiaru:

1. Budowanie partnerstwa z kupcem Nie tylko sprzedaż produktu, lecz tworzenie wspólnej wartości z partnerami handlowymi. To wprowadzanie całego ekosystemu klienta do organizacji.
2. Customer Experience w B2B mapowanie journey kupca – od negocjacji, przez zamówienia i logistykę, po obsługę posprzedażową. Upraszczanie procesów EDI, fakturowania i reklamacji.
3. Łączenie kupca i shoppera CCO spina logikę handlową kupca (marża, rotacja, półka) z logiką konsumenta (shopper insights, motywacje zakupowe).
4. Współpraca z kluczowymi działami

• ze sprzedażą – przejście od „sell-in” do „sell-out”
• z trade marketingiem – wsparcie planów aktywacji
• z COO – płynność i przewidywalność dostaw
• z marketingiem i R&D – projektowanie produktów z perspektywy kupca i shoppera

KPI w B2B: satysfakcja kupców, share of shelf, rotacja, ROI z promocji, poziom digitalizacji procesów, liczba wspólnych inicjatyw strategicznych (JBP)

Podsumowanie

Chief Customer Officer to inkubator zmian i adwokat klienta w zarządzie. To on ustala metryki, jednoczy organizację, buduje ścieżkę słuchania klienta (LISTEN – LEARN – ACT) i przekłada insights na język finansów i procesów.

W retailu – koncentruje się na shopperze. W produkcji – wspiera sprzedaż w budowaniu partnerstwa z kupcami. W obu przypadkach ma ten sam cel: tworzyć przewagę opartą na relacjach i doświadczeniach, których nie da się łatwo skopiować.

👉 Jeżeli Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w transformacji klientocentrycznej, skontaktuj się z nami.

Katarzyna Wojnar

hello@connectohub.pl

FUNDAMENTY LOJALNOŚCI INACZEJ

Według raportu Medallia/Ipsos z 2025 r. The Shifting Dynamics of Customer Loyalty, aż 70% konsumentów odczuwa pewien poziom lojalności wobec marki, ale wielu CX-profesjonalistów przyznaje, że ich marki nie budują jej w praktyce. Na rynku znane są również przykłady zapowiedzi strategii CX, by po pół roku wycofywać się z wprowadzonych narzędzi. Przy takim paradoksie warto rozmawiać nie tylko o deklaracjach, ale o realnych działaniach –  dlaczego zmiana pytania „Jak zatrzymać klienta?” na „Co zrobić, by nie chciał odejść?” ma strategiczne znaczenie?

Uwielbiam czytać case study firm, które mimo przejściowych problemów na rynku pozostały wierne obietnicy składanej swoim klientom. Takie historie pokazują, że lojalność nie rodzi się w momencie promocji, ale w chwilach próby. Ja mam tak, że chodzę do tego samego fryzjera od dziesięciu lat. Cena usługi na przestrzeni lat znacząco się zmieniła, a ja i tak zostaję. Dlaczego? Bo wiem, że tam mnie znają, nie muszę niczego tłumaczyć i zawsze mogę liczyć na dobrą rozmowę. To samo działa w biznesie. Pytanie „Jak zatrzymać klienta?” często pojawia się za późno. „Co zrobić, by klient nie chciał odejść?” to zupełnie inna strategia proaktywne budowanie relacji i eliminowanie powodów frustracji, zanim się pojawią.

Często mówisz o „odwróconej lojalności” – na czym dokładnie polega ta zmiana perspektywy?

Odwrócona lojalność to zmiana perspektywy z myślenia, jak utrzymać klienta, na to, jak sprawić, by sam chciał wracać. Naszą rolą jako firm,  jest być tak spójnym i atrakcyjnym, aby ten wybór był dla niego oczywisty. Klient zostaje z marką, która pasuje do jego preferencji, a nie z tą, która głośniej o sobie krzyczy. Wierzę w ten model, bo widzę, że działa w każdej branży w której pracowałem. Niestety, wiele firm przekonuje się o tym dopiero wtedy, gdy trzeba ciąć koszty, bo brakuje obrotów i jest już za późno na inwestycje. Wtedy koszt zmiany jest wielokrotnie większy niż koszt budowania lojalności od początku.

Dlaczego niektóre firmy, które wdrożyły klasyczne mechanizmy lojalnościowe, często nie widzą efektów? Można by tu poruszyć wiele wątków, ale zdaje się, że kluczem jest różnica między lojalnością do marki, a do mechanizmów.

Programy oparte na punktach i rabatach działają, szczególnie w krajach Europy Wschodniej. Natomiast, same w sobie nie wystarczą do zbudowania trwałej więzi. Często lojalność do mechanizmu jest mylona z lojalnością do marki. Jeśli klient zostaje tylko dlatego, że uzbierał punkty na nagrodę, to w momencie atrakcyjniejszej oferty od konkurencji jest gotowy odejść. Mechanizmy warto traktować jako wsparcie strategii, a fundamentem powinna być jakość doświadczeń, spójność marki, personalizacja oraz umiejętność tworzenia emocjonalnej wartości dla klienta. Punkty można przebić, relacji już nie.

CX, KTÓRY DZIAŁA (LUB NIE)

Wiele firm twierdzi, że inwestuje w CX – ale tylko część z nich potrafi wskazać mierzalne efekty. Mówimy o tym, dlaczego Customer Experience często staje się pustym hasłem – i jak wrócić do jego prawdziwego sensu: tworzenia wartościowej, powtarzalnej relacji z klientem, przynoszącej mierzalne efekty biznesowe.

CX staje się pustym hasłem, gdy zamienia się w kampanię marketin-gową zamiast w realną zmianę tego, co czuje klient. Łatwo jest dodać hasło customer first do prezentacji, ale trudniej przeprojektować procesy tak, żeby klient faktycznie poczuł różnicę. Prawdziwy CX zaczyna się tam, gdzie powtarzalnie dostarczasz wartość, nie raz czy dwa, tylko codziennie w każdym punkcie styku. To jest jak obietnica, której dotrzymujesz za każdym razem.  Warunek jest jeden: CX nie jest dekoracją, to układ nerwowy firmy. W ostatnich latach w Polsce obserwuję coraz więcej firm, które naprawdę mają klienta w centrum (nie tylko na slajdzie).

Jakie są Twoim zdaniem najczęstsze błędy firm, które „robią CX”, ale bez realnego wpływu? Załóżmy, że planujemy przeprowadzić transformację klientocentryczną w organizacji, która stawia pierwsze kroki w budowaniu pozytywnych doświadczeń klienckich.

Pierwszy błąd to skupienie się na projekcie zamiast na procesie. Firmy wprowadzają jednorazową inicjatywę, licząc na efekt wow, po kilku tygodniach wracają do starych nawyków, nie utrwalając zmiany myślenia w organizacji. Drugi to patrzenie na CX tylko przez pryzmat marketingu lub działu obsługi klienta, bez zaangażowania innych obszarów. W efekcie kolejne kampanie i uprzejmy ton w contact center przykrywają fakt, że procesy w logistyce, IT czy sprzedaży nadal generują frustrację klientów. Trzeci to brak twardych danych. Decyzje podejmowane są na wyczucie, bez analizy, które elementy faktycznie poprawiają doświadczenie. Transformacja klientocentryczne wymaga czasu, konsekwencji i mierzenia efektów w kategoriach biznesowych, a nie tylko w NPS. Firmy, które nie potrafią połączyć danych z decyzjami, projektują CX w ciemno. Dziś, żeby realnie pracować z CX, nie wystarczy tylko mierzyć rezultaty, trzeba też zamykać pętlę. Coraz więcej firm rozmawia z klientami, którzy wystawili negatywną ocenę, żeby poznać istotę problemu i usunąć jego źródło.

Co znaczy tworzyć lojalność dzięki doświadczeniu klienta – nie tylko deklaratywnie, ale mierzalnie?

To znaczy, że klient nie tylko mówi, że jest zadowolony, ale realnie wydaje u Ciebie więcej, wraca częściej i poleca markę innym. Deklaracja bez zmiany zachowania to tylko słowa. Mierzalna lojalność to wzrost retencji, większa wartość koszyka, dłuższy czas życia klienta w bazie. W praktyce zwiększenie retencji klientów o 5% może zwiększyć zyski firmy nawet o 25%.  Dlatego w CX liczy się to, co klient realnie robi po wizycie, nie tylko to, co o niej powie.

Gdybyś miał wskazać 2–3 obszary, które najlepiej „robią robotę” w CX – co to by było?

Po pierwsze eliminacja punktów bólu. Każde dodatkowe kliknięcie, zbyt długi formularz czy zbędne potwierdzenie, to jak mały kamień w bucie klienta. Może
i dojście do celu jest możliwe, ale klient nie będzie chciał powtarzać tej drogi. Po drugie przewidywanie potrzeb. Największe „wow” powstaje, kiedy klient dostaje rozwiązanie, zanim zdąży zapytać. Tu jednak kluczowe jest zaufanie do marki, bo zbyt mocna personalizacja lub zbyt szybko na ścieżce może zadziałać odwrotnie i wzbudzić niepokój zamiast zachwytu. Po trzecie spójność. Jeśli w aplikacji jesteś nowoczesny i szybki, a w sklepie powolny i chaotyczny, klient poczuje dysonans. W CX wygrywają ci, którzy mówią jednym głosem w każdym kanale i ten głos jest spójny i autentyczny.

5 FILARÓW Z DOŚWIADCZENIA

Dominik, masz bogate doświadczenie – zdobyte również na wielu rynkach zagranicznych. Chciałabym przejść przez 5 filarów, które zebrałeś z rynków, na których pracowałeś. Powiedz proszę o nich więcej – w praktyce, by nadać firmom drogowskaz do właściwych działań w pracy z klientem.

Filar 1: Lojalność przez eliminację tarcia. Jak to rozumieć? Jak ją osiągnąć w praktyce – i jak ją zmierzyć?

Lojalność przez eliminację tarcia to dla mnie usuwanie drobnych przeszkód, które klientowi odbierają radość z kontaktu z marką. Czasem to będzie prostsza ścieżka zakupowa w sklepie internetowym,  czasem   czytelniejsze   informacje  na etykiecie,  a  czasem  fakt,  że  w  sklepie stacjonarnym nie trzeba szukać kasy po całym lokalu lub czysta przymierzalnia.

W praktyce zaczyna się od słuchania głosu klientów: zarówno w danych, jak i w codziennych rozmowach i od szybkiego reagowania na to, co utrudnia im życie. Mierzenie? Oprócz standardowych wskaźników, jak NPS czy satysfakcja z obsługi, warto patrzeć na to, jak zmienia się liczba reklamacji czy powtarzających się pytań do obsługi. Im mniej tarcia, tym więcej powrotów i pozytywnych rekomendacji.

Filar 2: Invisible experience. Czy niewidoczne znaczy dobre? Jak projektować CX, który nie przeszkadza?

Kiedy marka usuwa przeszkody, zanim klient je zauważy, lojalność rośnie w tle, a koszt zmiany dostawcy staje się zbyt wysoki, by w ogóle go rozważać. Pamiętam firmę, która po sugestiach klientów wprowadziła zapisywanie koszyka w aplikacji i jego syn-chronizację z wersją desktop. Efekt? Wzrost NPS i sprzedaży w obu kanałach. CX, który nie przeszkadza to ten. który słucha i działa.

Filar 3: Dane na całej ścieżce. Jak wygląda naprawdę dobra analityka CX – z jakich źródeł korzystać, jak nie utknąć  w dashboardach?

W analityce CX największym błędem jest patrzenie na liczby w izolacji. 95 w NPS może wyglądać świetnie dopóki nie zobaczysz, że sprzedaż rok do roku spadła. Dane transakcyjne, zachowania online, interakcje w sklepie czy opinie w social media to tylko elementy układanki. Wartość pojawia się, gdy te informacje tworzą jedną historię, która wpływa na decyzje biznesowe od strategii po drobne zmiany w procesach. wielokrotnie przekonałem się o tym, że same dane nic nie zmienią, zmianą kierują dopiero decyzje, które z nich wynikają.

Filar 4: Nowa rola sklepu fizycznego. Jakie doświadczenia powinien dziś dawać klientowi punkt offline?

Sklep offline przestaje być tylko miejscem transakcji. Staje się przestrzenią, w której można doś-wiadczyć marki, dotknąć produktu, porozmawiać z doradcą, poczuć się częścią społeczności. W cyfrowym świecie to często offline daje przewagę, bo pozwala zbudować relację na żywo, której nie zastąpi żadna aplikacja.

Filar 5: Powrót do człowieka. Jak w CX wracać do empatii i uwagi, mimo że świat biegnie w stronę AI?

Automatyzacja i AI mogą usprawnić procesy, ale to prawdziwe za-interesowanie klientem robi różnicę. W świecie, w którym wszystko można skopiować, autentyczna relacja po-zostaje unikalna. Gest, rozmowa, uwaga to elementy, które technologia może wspierać, ale nie zastąpi.

Jednym z poważniejszych wyzwań w organizacjach wdrażających po-dejście klientocentryczne, jest zaakceptowanie, że CX nie wdraża jedynie dział marketingu, CX Manager, czy Biuro Obsługi Klienta. CX  to zmiana kultury działania firmy. Jak „przeszczepić” myślenie o doświad-czeniu klienta do zespołów, które żyją celami sprzedażowymi i KPI? Co sprawia, że zaczynają widzieć klienta naprawdę?

Trzeba pokazać, że CX jest narzędziem realizacji celów każdego działu. Sprzedawca widzi, że skrócenie kolejki wpływa na jego premię. Dział logistyki rozumie, że zmiana dostawcy może poprawić retencję. Dobre ćwiczenie to dzień na infolinii, kiedy zamiast raportów słyszysz w słuchawce realne problemy klientów, rozwiązania pojawiają się szybciej niż po miesiącach analiz.

Każda z organizacji w codziennych operacjach zajmuje się mnóstwem działań, procesów – które utrzymują ciągłość operacji biznesowych. Co więcej – każdy z działów, oprócz wspólnych celów strategicznych, ma swoje cele obszarowe. Co najbardziej przeszkadza we wdrażaniu CX – kultura firmy, brak danych, brak lidera, rozbieżność priorytetów?

Najczęściej przeszkodą jest kultura organizacyjna i rozbieżne priorytety. Gdy każdy dział skupia się wyłącznie na swoich celach, klient znika z pola widzenia. Do tego dochodzi brak rzetelnych danych bez wiedzy o tym, co naprawdę boli klientów, łatwo inwestować w działania, które nie mają wpływu na ich doświadczenie.

Jak zatem zaangażować zespoły w myślenie o doświadczeniu, a nie tylko targetach? Przy transformacjach klientocentrycznych, Connecto Hub widzi cztery główne pryncypia, jakie należy wziąć pod uwagę: strategiczny, ludzki, kulturowy oraz rynkowy. Jakie znaczenie mają wg Ciebie te pryncypia, w kontekście ról i funkcji w organizacji, odpowiedzialnych za budowanie i wprowadzanie kultury skoncentrowanej na kliencie?

Strategiczny oznacza, że CX jest wpisany w cele firmy i jest wspólną odpowiedzialnością, a nie projektem jednego działu. Dobrze działają klientocentryczne KPI dla każdego zespołu po kilku miesiącach ludzie sami zaczynają proponować zmiany w procesach, bo widzą ich realny wpływ na wyniki. Ludzki oznacza zrozumienie emocji klienta zarówno tego zewnętrznego, jak i wewnętrznego, czyli pracownika.

Kulturowy to wspieranie i nagradzanie zachowań proklienckich. Kiedy firma premiuje działania poprawiające doświadczenie klienta, a nie tylko realizację wewnętrznych wskaźników, naturalnie buduje się kultura CX. Rynkowy oznacza, że reagujemy szybciej niż konkurencja, uważnie śledzimy trendy i pozostajemy w kontakcie z otoczeniem, bo klienci też funkcjonują w takim kontekście, a nie w izolacji.

Bardzo dzięki za rozmowę, a na lekkie zakończenie… z czym najczęściej nie zgadzasz się, słysząc rozmowy o customer experience?

…że CX to miękki temat. Dla mnie to twardy biznes z przychodami, kosztami i marżą w tle. Jeśli ktoś mówi o CX bez liczb, to znaczy, że mówi tylko o połowie obrazu.

Jakie jedno doświadczenie – jako klient – zapamiętałeś na długo? I dlaczego?

Jakiś czas temu, po zakupie w sklepie internetowym, zadzwonił do mnie pracownik, żeby upewnić się, że produkt działa i jestem zadowolony. A w restauracji na południu Polski (zwykłe miejsce, bez gwiazdki Michelin, kucharz wyszedł z kuchni, przedstawił się i zapytał, czy nam smakowało. Jeszcze niedawno taką obsługę spotykało się tylko w miejscach premium. Dziś, coraz częściej staje się to codziennością. Wystarczy prosta, ludzka interakcja, żeby doświadczenie zapisało się w pamięci na długo i ja to bardzo doceniam.

Co Cię dziś najbardziej zaskakuje w zachowaniach konsumentów?

W świecie, w którym mamy dostęp do wszystkiego, klienci potrafią porzucić markę przez jeden drobiazg. I równie często potrafią zostać na lata przez jeden dobry gest.

Dziękuję pięknie!

CX Day został ustanowiony przez CXPA – Customer Experience Professionals Association i po raz pierwszy obchodzono go 1 października 2013 r. Od tego czasu co roku pierwszy wtorek października jest okazją do celebrowania klientocentryczności, dzielenia się dobrymi praktykami i doceniania ludzi pracujących nad doświadczeniem klienta. Z początku święto traktowano jako inicjatywę bardziej wewnętrzną, by już w kilka lat stało się globalną odsłoną obchodów na świecie, a także i w Polsce. Ale czy w Polsce potrzeba w tym obszarze, zwłaszcza, kiedy mamy na myśli klientów neuroatypowych, rzeczywiście jest spełniona?

DB: To się dzieje, może nie najszybciej, ale kon-sekwentnie. Handel i usługi w Polsce coraz wyraźniej otwierają się na klientów neuroatypowych, a jeszcze kilka lat temu temat praktycznie nie istniał w debacie publicznej i biznesowej. Dziś zaczynamy widzieć konkretne rozwiązania: godziny ciszy w sklepach, galerie handlowe, które testują zupełnie nowe podejście do obsługi, a także rosnącą świadomość społeczną i prawną, że dostępność to nie przywilej, lecz standard.

KW: Dodatkowo zauważam, że działy HR, ale też wielu zarządzających liderów, wprowadza w organizacjach elementy podnoszące świadomość neuroróżnorodności w środowisku zawodowym. Nie dzieje się tak bez przyczyny. Pojawia się coraz więcej diagnoz szczególnie ADHD wśród osób dorosłych (30, 40-latków), które za czasów swojego dzieciństwa nie miały możliwości wsparcia, a dzisiaj te osoby pracują wśród nas albo inaczej, my pracujemy wśród osób neurotypowych.

DB: Tak, masz rację, pracownik w organizacji jest dużo lepiej zaopiekowany w tym obszarze niż klient i na pewno wrócimy do tego tematu, ale w handlu mamy super przykłady, o których chciałabym dwa słowa powiedzieć. Castorama (która wg mnie powinna być benchmarkiem dla innych – szczere gratulacje) wprowadziła „ciche godziny” codziennie. To rozwiązanie niby proste w formie, ale przełomowe w znaczeniu. W tych godzinach muzyka i komunikaty są wyłączone lub mocno ograniczone, a atmosfera staje się spokojniejsza i bardziej przewidywalna. To ogromna różnica dla osób wrażliwych sensorycznie, w tym dla klientów w spektrum autyzmu, z ADHD, ale de facto dla nas wszystkich. W jednym z dużych sklepów Carrefour w Katowicach kierowniczka sklepu wprowadziła podobne rozwiązania, co Castorama i co ją zaskoczyło… nie tylko komfort zakupów dla osób neuroatypowych, czy oszczędności na prądzie – to oczywiste, ale fakt, że pracownicy również byli bardzo zadowoleni z takiego rozwiązania. To ważny sygnał, bo sektor spożywczy z dynamicznym ruchem, kolejkami, bardzo głośnym otoczeniem, bywa szczególnie trudny. Pokazanie, że nawet tu można wprowadzać skuteczne ułatwienia, otwiera drogę kolejnym sklepom i sieciom. No i moja ukochana – Galeria Katowicka jako jedyna galeria w Polsce zrobiła krok dalej w stosunku do innych miejsc tego typu i wprowadziła oprócz stałych godzin ciszy (kaskadowo w tygodniu), możliwość po-proszenia sprzedawców poszczególnych sklepów
o przyciszenie muzyki i oświetlenia, przewodniki dla klientów neuroatypowych i dla obsługi, ma też pokój wyciszenia dla osób, które będą przestymulowane sensorycznie lub rodziców z dziećmi. Galeria pokazała, że w ich podejściu do klienta nie chodzi o regulamin, ale o kulturę obsługi. Tu także biję głośne brawa.

KW: To mam jeszcze kilka przykładów z „mojego” podwórka. ALDI – wprowadziło ciche godziny dwa razy w tygodniu, a na szczególną uwagę zasługuje fakt, że to są godziny, które rzeczywiście mają znaczenie dla pracujących rodziców (matek, ojców czy opiekunów) dzieci neuratypowych i samych osób neuroatypowych, bo nie sposób zrobić zakupów spożywczych np. o 11:00 do południa, będąc w pracy. ALDI postawiło na godziny popołudniowe oraz wieczorne, tak, by każdy kto potrzebuje zdążył. Podobnie LIDL.

DB: No właśnie, to świetny przykład i od tego trzeba zacząć, ale warto pójść dalej, ponieważ otwartość handlu i usług na potrzeby klientów neuroatypowych to nie jest temat poboczny, to dotyczy fundamentów tego, jak organizujemy życie społeczne, ponieważ dostęp do dóbr i usług to nie żaden przywilej – to nasze prawo. Kiedy ktoś nie może zrobić zakupów w zwykłym sklepie, bo hałas, światła i chaos są dla niego barierą nie do przejścia, to nie jest kwestia „inności”, a wykluczenia. Zresztą, to nie jest wyłącznie „ich” sprawa. Każdy z nas w pewnym momencie życia może stać się tym „wrażliwszym klientem”, w chorobie, w stresie, w osłabieniu, w starości. Inkluzywne rozwiązania nie są więc adresowane do jakiejś wąskiej grupy, one realnie podnoszą komfort nas wszystkich.

KW: Biorąc pod uwagę demografię, to rysuje się w tej perspektywie znaczący trend. Mamy starzejące się społeczeństwo tzw. silver tsunami. W Polsce zjawisko to jest szczególnie widoczne: liczba osób po 55. roku życia dynamicznie rośnie, a prognozy wskazują, że seniorzy będą stanowić znaczną część społeczeństwa, co wymaga pilnych działań adaptacyjnych, osoba w wieku 55 lat jest określana mianem seniora. W Polsce to jest grupa ponad 14 milionów osób.

DB: Otóż to, właśnie we wprowadzaniu takich rozwiązan nie ma miejsca na pozory – inkluzywność jest weryfikowana w sekundę. Człowiek, który chce zrobić zakupy wie czy może wjechać na wózku, czy w godzinach ciszy dalej słyszy agresywną muzykę, reklamy, bardzo głośne kasy samoobsługowe, poczuje się po prostu oszukany – człowiek neuroatypowy, ale też człowiek po prostu przebodźcowany.

KW: I nie chodzi jedynie o bodźce dźwiękowe czy słuchowe. Chodzi o całą sensorykę, czyli również zapach i temperatura także mają tu znaczenie. W wielu przypadkach szczególnie znaczenie ma zapach – im ostrzejszy w sklepie, tym mniejsza szansa na zakupy, a zwłaszcza w kategoriach fresh. Należy też pamiętać, że w tych punktach sprzedaży pracują osoby neuroatypowe – czyli spędzają w tych dźwiękach i zapachach średnio 8 godzin dziennie. Zatem dla mnie ta autentyczność jest również w tym czy firma oprócz tego, że głosi iż dba o klientów neuroatypowych, także dba o neuroatypowych pracowników. Wówczas takie działania w moim poczuciu mają sens, bo neuroatypowy pracownik pracujący w retail nie jest znieczulony podczas wykonywania obowiązków służbowych, tylko odbiera bodźce tak samo, jak klienci, a może nawet bardziej, ze względu na czas przebywania w takim przykładowo głośnym otoczeniu.

DB: Poruszyłaś bardzo ważny temat, którego nie chciałam dotykać, żeby nie mieszać pracownika z klientem, jeśli mówimy o świętowaniu CX Day, ale masz absolutną rację. Pracownicy w sklepie mogą być również osobami neuroatypowymi (tak jak w innym środowisku pracy), ale nawet nie musi być neuroatypowy, żeby takie środowisko pracy, jakie wymieniłaś wyżej, mocno i negatywnie na niego wpływało. Dlatego też, warto tematykę neuroróżnorodności wprowadzać szczerze i realnie. Autentyczność tu oznacza, że firma rozumie sens tego działania i wie, że nie chodzi o „zaliczenie punktu” w raporcie CSR, czy ESG, ale o realną zmianę doświadczenia klienta i pracownika. To jest różnica między marketingiem, a etyką biznesu.

Kiedy inkluzywność jest autentyczna:

• pracownicy wiedzą, jak się zachować,
• klient czuje, że ma realny wpływ,
• zmiany są wdrażane konsekwentnie i z troską o szczegóły,
• zmiany dotyczą także pracowników, a nie tylko klientów.

I właśnie w tym tkwi największa siła, ponieważ klient neuroatypowy, który poczuje się zauważony, staje się ambasadorem marki, tak samo jak zaopiekowany pracownik. Widać wówczas synergię i spójność działań.

KW: Zatem „Godziny ciszy” to tylko pierwszy krok i jeśli zatrzymamy się na nim, powstanie iluzja dzia-łania zamiast realnej zmiany.

DB: Tak, prawdziwa inkluzywność musi sięgnąć głębiej. Warto inwestować w:

• edukację pracowników, żeby wiedzieli, jak reago-wać w trudnych sytuacjach,
• zmianę kultury organizacyjnej, by wspierała syste-mowo, a nie wybiórczo,
• w projektowanie przestrzeni handlowych, które będą intuicyjne i przewidywalne,
• w komunikację do klienta, która będzie prosta, klarowna i różnorodna w formach,
• w dostępność cyfrową, ponieważ usługi online stają się dziś bramą do wszystkiego,
• no i w dialog z klientami, którzy najlepiej wiedzą, co działa, a co nie.

Dla mnie najważniejsze, żeby organizacje pamiętały, że to realna inwestycja, która, buduje kapitał społeczny (klienci wybierają miejsca, w których czują się dobrze), wzmacnia konkurencyjność i wspiera dobrostan pracowników, bo spokojniejsze środowisko pracy służy także im, a każdy pracownik jest także klientem. Widzimy więc piękny efekt synergii, ponieważ rozwiązania wprowadzane z myślą o neuroatypowych klientach i pracownikach poprawiają jakość życia i obsługi nam wszystkim.