AUTOR: KATARZYNA WOJNAR

To nie była prezentacja. To było doświadczenie CX dla Zarządu!

Gdy wraz z zespołem przygotowywaliśmy strategię Customer Experience dla jednej z firm, postanowiliśmy podejść do niej jak do systemowego wdrażania CX od samego początku – od pierwszego punktu styku. Czyli już od momentu zaproszenia na spotkanie.

Zamiast opowiadać o empatii, emocjach i punktach styku – pozwoliliśmy to poczuć. Wiedzieliśmy, że spotkanie z C-Level to szansa jednorazowa – albo łapiesz 120% uwagi, albo przegrywasz. Albo to spotkanie będzie legendarne, albo przegrywasz.

Przekonanie do strategii CX wymagało więc podejścia adekwatnie do tematu. A dokładnie tak wyglądało spotkanie:

Scena 1. Zamienione miejsca przy stole

Gdy Zarząd i pozostali uczestnicy weszli do sali konferencyjnej, na stole leżały wizytówki z nazwiskami. Z pozoru drobiazg. Problem w tym, że nikt nie siedział tam, gdzie zwykle. W każdej organizacji, każdy pracownik ma przecież “swoje” miejsce przy stole, przy którym czuje się najlepiej. Doskonale o tym wiedzieliśmy, dlatego postanowiliśmy dokonać pierwszego kruszenia. Dotychczasowy układ hierarchii został zaburzony.Ktoś zamiast obok CEO został posadzony dalej. Ktoś z końca stołu trafił na początek. Delikatny dyskomfort? Więcej niż delikatny.

Co się działo?

Wśród uczestników widoczny był dyskomfort. Niektórzy forsowali powrót na “swoje” miejsce. Niektórzy stali w progu sali z niedowierzaniem (i rozczarowaniem!) jak ktoś mógł zająć “jego” miejsce!? 😉 Tylko jedna osoba ze wszystkich uczestników przyjęła zmianę naturalnie, bez zbędnej dyskusji. Cała reszta (około 20 osób) rozpoczęła spotkanie teatrem tragikomicznym, 😉 na który ja i mój zespół czekaliśmy!

👉 Analogia CX: w trakcie spotkania i rozmów o wadze budowania pozytywnych doświadczeń wskazaliśmy, że dokładnie tak czuje się klient, gdy zmieniamy mu coś, co uważał za oczywiste. Nagle inaczej ustawione półki. Nowy layout aplikacji. Informacje w innym miejscu niż zwykle. „To tylko detale” – słyszę czasem. Nie! To poczucie utraty kontroli. A ono jest początkiem frustracji. Kiedy zmieniasz klientowi to, co jest dla niego znane i wygodne – bez ostrzeżenia – tracisz zaufanie, tracisz czas. Dlatego zmiany trzeba projektować, a nie robić „po prostu”.

Scena 2: Brak wizytówki

Jedna osoba z zaproszonych uczestników spotkania, nie miała swojej wizytówki. Było puste miejsce. Atmosfera zrobiła się gęstsza. Zaczęły pojawiać się spojrzenia typu „jak to możliwe?”, „czy to przypadek?” i “kto został pominięty?”

Co się wydarzyło?

Rozmowy podsumowujące całe spotkanie potwierdziły, że osoba “bez wizytówki” przez cały dzień czuła się jak “nie na swoim miejscu” – jak zapomniany ktoś. To był bardzo mocny i wyraźny sygnał tego jednego głosu, który wszyscy zrozumieli.

👉 Analogia CX: czy zdarzyło się Wam zaprosić klienta do sklepu na wielką promocję, a potem okazało się, że „dla niego” nie starczyło towaru? Albo że „jego sprawą” nikt się nie zajął? Klient niezauważony = klient utracony. Nie z powodu ceny. Z powodu braku szacunku. Dokładnie tak czuje się klient, którego nikt nie zauważa. Wchodzi do sklepu i nikt nie reaguje. Pisze reklamację i nikt nie odpowiada. To moment, w którym lojalność się kończy.

Scena 3: Wizytówki z błędami

Ponieważ plan strategiczny zakładał doświadczanie na każdym etapie – wizytówki miały swoje kolejne “5 minut”. Część wizytówek wyglądała elegancko, prestiżowo. Część… była wypisana ręcznie. Na szybko. Z błędami. Ze skreśleniami. Z kiepskim długopisem. Ta najsłabsza była przeznaczona dla najwyższego stanowiska.

Co się zadziało?

Zobaczyliśmy koncert emocji. Uśmiech i pieszczotliwe trzymanie pięknych wizytówek, na przeciw trzymanie dystansu do tych, które były jak wyrwana kartka z zeszytu. Z jednej strony dumne pozycje, a z drugiej delikatne zerkanie jakby z małą nutką zazdrości na wizytówki sąsiada.

👉 Analogia CX: wizytówki były metaforą do cenówek w sklepie, napisanych markerem na kartonie – wydrukowanych przez system – z pomyłkami – i tych, do których nie można się przyczepić. To była analogia do promocji niezgodnej z kasą. Stron z literówkami. Tak właśnie traci się wiarygodność– detalami. Tak właśnie czuje się klient w sklepie, który widzi brak spójności w komunikacji.

Scena 4: Coca-Cola na lodzie

W pewnym momencie do sali wjechał… wózek z zimnymi puszkami Coca-Coli i przekąskami. Nie było tego w agendzie. Nie było zapowiedzi. Było zaskoczenie i uśmiech. To był misterny plan, bo wiedzieliśmy, że kontrowersyjne rozpoczęcie spotkania należy w miarę szybko odwrócić w coś pozytywnego.

Co się wydarzyło?

Dla niektórych to był strzał w 10! Zimna colka, w trakcie spotkania wjeżdża i od razu poprawia atmosferę. Do tego przekąski – pięknie udekorowane. Za chwilę owoce. Każde otwarcie się drzwi, mimo, że powodowało przerwę w spotkaniu, było ciepło przyjęte.

Ale były też sygnały, że “wolę Pepsi” 😉 – “a ja zero” 😉

👉 Analogia CX: to jest moment „wow”, którego klient się nie spodziewa, ale zapamiętuje. Najprostszy sposób budowania emocji i sympatii. Świadomie zaprojektowany, nie przypadkowy. CX to nie tylko eliminowanie bólu. To dodawanie przyjemności. Momenty WOW są tym, czego nie można osiągnąć zniżką! W dyskusjach podsumowujących spotkanie sporo dyskutowaliśmy też o tym, że każdy klient ma inne potrzeby i oczekiwania – i nie należy przyjmować systemowo jednego rozwiązania dla całości.

Scena 5: Obietnica kontra rzeczywistość

Zaproszenie na spotkanie wyglądało ekskluzywnie. Zapowiedź była mocna. Agenda obiecywała „strategiczny kierunek transformacji klientocentrycznej”. Brzmiało świetnie. Tylko że miejsca były wymieszane. Wizytówek brakowało. Chaos pojawił się od wejścia. Co więcej – niektóre zaproszenia zostały podesłane jako “forward” co już wywołało skrajnie negatywny odbiór 😉

Co się wydarzyło?

Niektórzy uczestnicy spotkania byli świetnie poinformowani o agendzie, celu spotkania. Niektórzy natomiast nie mieli tych informacji. Było doskonale widać na spotkaniu, kto wiedział więcej, a kto mniej i jak zmieniał się układ sił na spotkaniu. Było doskonale widać, kto dostał pełną wiadomość o spotkaniu – a potem zabrakło miejsca przy stole 😉

👉 Analogia CX: to dokładnie to, co robimy jako marki, gdy obiecujemy złote góry w komunikacji reklamowej – a potem dostarczamy bylejakość w sklepie lub obsłudze. Brand promise musi spotkać się z brand delivery. Inaczej mamy dramat zwany „spadkiem konwersji”. Jeśli komunikujesz premium, a dowozisz przeciętność – niszczysz markę szybciej, niż Ci się wydaje. Obietnica marki musi być spójna z doświadczeniem.

Scena 6: Zmiana miejsca prezesa

CEO nie siedział na “swoim” miejscu. Cichszy koniec stołu. Mniej wygodnie. Mniej widocznie. Reakcja? Zdziwienie. Próba zmiany, po chwili akceptacja, ale z widocznym dyskomfortem.

👉 Analogia CX: VIP klient musi to czuć zawsze – nie tylko „na początku relacji”. Inaczej odejdzie. Lojalność nie jest dana raz na zawsze. Nawet kluczowy klient – jeśli przestanie być traktowany wyjątkowo – odejdzie. Nawet jeżeli tylko raz czy dwa razy zawiedzie się na przestrzeni lat, odejdzie.

Scena 7: Agenda tylko dla wybranych

Tylko część osób dostała drukowaną agendę spotkania. Reszta musiała zgadywać, co będzie dalej. Nie znali całości przebiegu spotkania. Nie znali długości modułów. Byli zmuszeni dopytywać, zgadywać lub po prostu czekać, aż sytuacja sama się wyjaśni.

👉 Analogia CX: brak informacji = frustracja. Klienci potrzebują przewidywalności: w reklamacji, gwarancji, dostawie. Brak transparentności procesuto najczęstszy powód frustracji klientów. Reklamacja bez informacji o statusie. Oczekiwanie na dostawę bez żadnej aktualizacji. To samo uczucie: niepewność. Takie podejście rodzi ryzyko negatywnych opinii i zwiększenia krytyków wobec marki.

Scena 8: Follow-up po tygodniu

Kilka tygodni po spotkaniu każdy uczestnik dostał kartkę z personalizowaną wiadomością i podsumowaniem wniosków. Prosty gest. Świetny efekt.

Co się zadziało?

Przypomnieliśmy, że budowanie pozytywnych doświadczeń nie jest jednorazowe. Należy stale przypominać o sobie, o marce.

👉 Analogia CX: obsługa posprzedażowa. Najczęściej zaniedbywana część Customer Journey. A to właśnie ona domyka relację. Dbasz o relację po sprzedaży? Gratulacje – już jesteś przed większością konkurencji.

I dopiero wtedy zaczęła się rozmowa o liczbach

Ten eksperyment nie był teatrem. Był otwarciem świadomości. Dopiero po tych ośmiu doświadczeniach przeszliśmy do biznesu: danych, ROI, CLV, retencji, kosztu utraconego klienta, wpływu CX na udział w rynku.

Efekt? Zrozumienie. Nie dlatego, że pokazaliśmy liczby. Dlatego, że najpierw uruchomiliśmy emocje i empatię.Zarząd nie słuchał – był zaangażowany.

Dopiero po tym emocjonalnym otwarciu przeszliśmy do twardych danych – CLV, ROI z CX, wpływu na sprzedaż, retencję i wartość koszyka. I wtedy dyskusja zmieniła poziom. Zarząd nie słuchał już o CX – doświadczył CX.

CX to nie projekt. To sposób myślenia i działania

Ta historia nauczyła nas jednej rzeczy: CX nie żyje na slajdach – CX dzieje się w doświadczeniach.We wszystkim: w szczegółach, w intencji, w spójności, w projektowaniu emocji, w dostarczaniu wartości. I dokładnie tak trzeba go komunikować w organizacji.

Nie „uczyć”, tylko przeprowadzić przez doświadczenie.  Nie „sprzedawać idei”, tylko pokazywać jej sens.  Nie „opowiadać o kliencie”, tylko zaprojektować jego perspektywę.

To spotkanie udowodniło jedną rzecz:

💡 Jeśli chcesz zbudować transformację CX – musisz ją pokazać, a nie tylko o niej mówić.

I właśnie tego brakuje większości firm. Mówią o kliencie. Mierzą NPS. Robią ładne deklaracje w strategii. A potem w rzeczywistości:

– decyduje Excel, nie klient  – projekt kończy się na prezentacji  – CX nie przekłada się na sprzedaż

Bo CX trzeba wprowadzać przez doświadczenie – a nie przez komunikat.

Jeśli interesuje Cię, jak:  ✅ połączyć CX z Trade Marketingiem i Sprzedażą  ✅ zwiększyć sprzedaż przez poprawę Customer Journey  ✅ eliminować punkty tarcia klienta i budować przewagę  ✅ wdrożyć CX realnie, a nie „na papierze”

— to właśnie o tym piszę i pomagam w praktyce.

💬 Napisz, jeśli chcesz poznać więcej przykładów lub zobaczyć, jak takie podejście działa w Twojej organizacji.

📧 hello@connectohub.pl

AUTOR: KATARZYNA WOJNAR | AUTOR: PAWEŁ PRÓCHNIAK

W nowoczesnych organizacjach coraz częściej mówi się o tym, że prawdziwa przewaga konkurencyjna nie powstaje już w obszarze produktu czy ceny, lecz w umiejętności dostarczania wartościowego doświadczenia klienta przy zachowaniu doskonałości operacyjnej. W tym punkcie styku spotykają się dwie z pozoru różne, a w istocie komplementarne role — Chief Customer Officer (CCO) i Chief Operating Officer (COO).

„Prawdziwa przewaga konkurencyjna powstaje w umiejętności dostarczania wartościowego doświadczenia klienta”

Pierwszy reprezentuje głos klienta – zewnętrzny kompas, który pokazuje, jak rynek odbiera markę, jak konsumenci, nabywcy lub kupcy interpretują jej obietnice i jak faktycznie przeżywają doświadczenie kontaktu z organizacją. Drugi jest gwarantem, że wszystko, co firma obiecuje, zostanie dostarczone – terminowo, jakościowo, z przewidywalnym wynikiem finansowym. To połączenie strategii klientocentrycznej z dyscypliną operacyjną tworzy duet, od którego coraz częściej zależy tempo i trwałość wzrostu biznesu.

COO – strażnik przewidywalności i zyskownej efektywności

Paweł Próchniak:Chief Operating Officer stoi na straży tego, by organizacja działała sprawnie – by procesy były płynne, logistyka bezbłędna, a koszty pozostawały pod kontrolą. Jego świat to twarde metryki: OTIF (On Time In Full), OEE (Overall Equipment Effectiveness), CAPEX i OPEX. To rola, która odpowiada za codzienną zdolność firmy do realizowania jej obietnic wobec klientów – w sposób skalowalny i powtarzalny.

W retailu COO to serce organizacji – zarządza łańcuchem dostaw, kontroluje dostępność produktów na półce (OSA – On Shelf Availability), odpowiada za rytm dostaw i operacyjną dyscyplinę sklepów. Każdy błąd logistyczny, każde opóźnienie w transporcie czy błędne zatowarowanie natychmiast przekłada się na doświadczenie klienta przy półce. Jeśli klient nie znajdzie produktu, który obiecano mu w reklamie, cały wysiłek marketingowy traci sens, a firma niepotrzebnie traci zainwestowany budżet. W dobie natychmiastowej gratyfikacji i niskiej lojalności konsumenta to ryzyko utraty udziału rynkowego w ciągu dni, nie miesięcy, którą skutecznie wykorzystuje konkurencja.

W firmach produkcyjnych, gdzie relacja ma charakter B2B, COO pełni równie strategiczną funkcję, choć kontekst jest inny. Tam efektywność operacyjna nie jest celem samym w sobie – staje się gwarancją wiarygodności wobec kupca. Terminowość dostaw, przewidywalność lead time’u, jakość procesu produkcyjnego i zdolność reagowania na zmienność forecastu sieci handlowych to czynniki, które decydują, czy producent zostanie w gronie tzw. preferred suppliers. W tej grze, marża handlowa często staje się mniej istotna niż zdolność zapewnienia ciągłości dostaw i operacyjnej doskonałości całości przedsiębiorstwa.

CCO – głos klienta, architekt lojalności

Katarzyna Wojnar: Chief Customer Officer to rola, która wprowadza do zarządu zewnętrzną perspektywę: rynku i klienta. CCO nie jest tylko ambasadorem empatii – jest architektem procesów, które przekładają oczekiwania klientów na twarde wyniki biznesowe. Jego wskaźniki takiej jak NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score), CLV (Customer Lifetime Value), churn i retencja, ale również skorelowane z KPIs biznesowymi – sprzedażowymi i operacyjnymi, to codzienna nawigacja i dzięki nim organizacja może zrozumieć czy jej sposób działania rzeczywiście dostarcza wartość i czy lojalność klientów ma wymiar finansowy.

W retailu CCO analizuje każdy punkt styku shoppera z marką – od jakości ekspozycji, przez łatwość nawigacji po sklepie, po doświadczenie zakupowe w kanale online i spójność przekazu. Przykładem może być strategia Sephory, która dzięki integracji doświadczeń offline i online stworzyła jeden z najbardziej konsekwentnych ekosystemów CX w branży beauty. Customer Data Platform spina tam procesy marketingowe, operacyjne i obsługowe w jeden spójny obraz klienta, a personalizacja rekomendacji – oparta na danych – przekłada się na realny wzrost wartości koszyka i lojalności. CCO dba, by w całej organizacji podejście klientocentryczne nie było tylko projektem, a procesem. CCO to oczy i uszy klienta wewnątrz organizacji, który edukuje i podnosi świadomość, że nie ma w organizacji działu, który byłby wyłączony z budowania klientocentrycznego podejścia do biznesu.

W produkcjirola CCO przesuwa się na poziom relacji B2B – z kupcem, siecią handlową, dystrybutorem oraz przy ścisłej współpracy z działami strategicznymi jak sprzedaż czy wspierającymi typu trade marketing. Tutaj kluczowa jest nie tylko satysfakcja, ale jakość współpracy. CCO mapuje całą podróż kupca – od forecastu i zamówienia, przez proces EDI, po reklamacje i logistykę zwrotną. Współpracując z działem operacyjnym, upraszcza interakcje, wdraża digitalizację procesów i wprowadza standaryzację. Efekt? Krótszy cykl zamówień, mniejsza liczba błędów, większe zadowolenie kupca. Synergia i spójność. Zaopiekowanie całego cyklu pętli, od pierwszego kontaktu z kupcem, aż po obsługę reklamacji.

Punkt styku: gdzie CCO i COO tworzą realną przewagę

Relacja między tymi dwiema rolami to nie współistnienie – to współzależność. COO zapewnia fundament efektywności, a CCO dba, by ta efektywność miała sens z perspektywy klienta, a finalnie biznesu. Często największe tarcia między działami w firmach wynikają właśnie z braku wspólnego języka między operacjami a klientem. COO mówi o kosztach jednostkowych i SLA, CCO o wysiłku klienta i jakości doświadczenia. Dopiero kiedy obie strony połączą dane i KPI w spójny system, organizacja zaczyna zarządzać wartością w pełnym wymiarze.

„Zmapowanie strategii, działań i kluczowych mierników sukcesu dopiero daje szansę na realizację założonych planów, bez rozbieżności w celach”

Każdy dobrze zaprojektowany proces operacyjny musi bazować na oczekiwaniach klienta tego procesu (Voice of the Customer – VOC). Rolą CCO jest sprecyzowanie VOC, zaś COO odpowiada za konstrukcję procesu uwzględniającą te potrzeby. Dlatego ścisła współpraca COO i CCO już na etapie projektowania procesów ma znaczenie kluczowe.

Paweł Próchniak: W retailu to połączenie ma wymiar bardzo praktyczny. Przykładem może być wdrożenie automatyzacji zatowarowania i systemów predykcyjnych w logistyce: CCO projektuje nowe doświadczenia zakupowe – np. personalizację asortymentu w oparciu o lokalne preferencje klientów, a COO wdraża innowacje dopasowane do potrzeb wskazanych przez CCO. W rezultacie firma zyskuje nie tylko efektywność, ale też wzrost sprzedaży w kategoriach o największym znaczeniu dla shoppera.

Katarzyna Wojnar: W firmach produkcyjnych współpraca COO i CCO ma charakter strategicznego partnerstwa. To dzięki niej organizacja potrafi wyjść poza model „dostawca–odbiorca” i wejść w rolę „partnera rozwoju kategorii”. CCO określa język wartości dla kupca – bezpieczeństwo biznesowe, mniejszą liczbę błędów, większą rotację produktów i spójność działań promocyjnych. Te wartości COO przekształca w „twarde” metryki operacyjne i konstruuje procesy zapewniające stabilność operacyjną. Przykładem może być produkt cyfrowy dla klientów detalicznych, którzy generują zamówienia towaru nie czekając na wizytę przedstawiciela handlowego. Taka aplikacja, jeżeli jest zaprojektowana pod oczekiwania klienta, pracuje na korzyść każdej ze stron.

Wspólne metryki i język wartości

Prawdziwa synergia między CCO a COO zaczyna się wtedy, gdy ich wskaźniki przestają być rozdzielone. Retencja klienta nie może być analizowana bez odniesienia do SLA, a OTIF traci znaczenie, jeśli nie wpływa na lojalność kupca. Firmy, które potrafią zintegrować swoje dane – łącząc wskaźniki jakości obsługi, logistyki, reklamacji i satysfakcji – widzą wreszcie, jak decyzje operacyjne wpływają na CLV, a nie tylko na koszt jednostkowy.

W praktyce oznacza to, że biznes zaczyna rozumieć, iż inwestycja np. w poprawę procesu reklamacji, choć zwiększa koszt w krótkim okresie, obniża churn i wydłuża cykl życia klienta, a inwestycja w jakość procesów dodatkowo zmniejsza liczbę reklamacji. COO zyskuje świadomość, że poprawa przewidywalności dostaw nie tylko zmniejsza koszty, ale wzmacnia pozycję negocjacyjną wobec kupców. A CCO potrafi udowodnić, że lojalność – mierzona nie emocją, lecz liczbą powtórzonych zamówień, powracających klientów, wzrostem sentymentu w SoMe – to konkretny, policzalny zwrot dla biznesu.

Współczesna organizacja – orkiestra, nie silos

Organizacje, które naprawdę stawiają klienta w centrum, przestają traktować CCO i COO jako dwa odrębne bieguny. Zaczynają myśleć o nich jak o dyrygentach jednej orkiestry: COO nadaje rytm, CCO dba o harmonię. CCO przedstawia wizję, a COO tę wizję realizuje. To oni razem definiują, jak brzmi marka w kontakcie z klientem – czy jest przewidywalna, czy reaguje elastycznie, czy potrafi dotrzymać słowa, które wypowiada marketing.

W praktyce to właśnie ten duet decyduje o tym, czy firma potrafi połączyć operacyjną doskonałość z emocjonalnym przywiązaniem klienta. W retailu – czy shopper wróci, bo było szybko, prosto i zgodnie z obietnicą. W produkcji – czy kupiec zaufa, że współpraca jest stabilna, transparentna i wzajemnie korzystna.

Podsumowanie

Chief Customer Officer i Chief Operating Officer tworzą dziś jeden z najważniejszych duetów w organizacjach nastawionych na wzrost. Tam, gdzie potrafią pracować w partnerstwie, rodzi się coś, co można nazwać zyskowną lojalnością – połączeniem sprawności operacyjnej i trwałej relacji z klientem.

Bo w świecie, w którym technologia może skopiować wszystko – tylko doświadczenie i sposób jego dostarczenia pozostają unikalne.

👉 Jeżeli Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w transformacji klientocentrycznej, skontaktuj się z nami.

Katarzyna Wojnar

hello@connectohub.pl