…choć nie tylko. Customer Experience bardzo rzadko przegrywa dlatego, że organizacja nie wie, czego chce. Zdecydowanie częściej przegrywa dlatego, że organizacja nie potrafi tego dowieźć. I w finale 70% strategii CX nie jest realizowanych. Widziałam to wielokrotnie w projektach transformacyjnych oraz podczas pracy z zarządami i sponsorami inicjatyw.

Strategia CX istnieje. Mapy podróży klientów są przygotowane. Listy działań zapisane. Kick-off’y poszły. I na tym kończy się magia.

Problemem nie jest brak wizji. Wizja organizacji klientocentrycznej jest wyraźnie zapisana, zarysowana na prezentacjach, w przemówieniach. To wszystko jest. Problemem jest brak struktury zarządczej, która łączy działania w jeden spójny system i który moim zdaniem w wielu przypadkach nie linkuje do wspólnych celów strategicznych.

Silosy jako cichy zabójca Customer Experience

Jednym z najczęstszych powodów porażek transformacji CX jest silosowość organizacyjna. Każdy dział pracuje nad własnymi celami, własnymi wskaźnikami i własnym Action Planem. Marketing realizuje swoje inicjatywy, sprzedaż swoje, operacje swoje, HR swoje. Wszystko wygląda poprawnie na poziomie pojedynczych planów, ale całość nie działa wzmacniająco. Każdy dział gra do własnej bramki, a co gorsza dublują pracę, generując tym samym niepotrzebne koszty.

Badania konsekwentnie pokazują, że silosy obniżają efektywność organizacji, spowalniają decyzje i prowadzą do fragmentarycznych doświadczeń klientów. McKinsey wskazuje, że brak realnej współpracy międzyfunkcyjnej jest jedną z kluczowych barier w realizacji strategii i adaptacji do zmian rynkowych. Organizacje, które nie potrafią przełamać silosów, nie tylko działają wolniej, ale też tracą zdolność do spójnego reagowania na potrzeby klientów.

Z perspektywy CX oznacza to jedno. Klient nie doświadcza jednej organizacji. Doświadcza wielu nieskoordynowanych fragmentów. Na efekty takiego podejścia nie trzeba długo czekać. Przykładem może być tutaj proces reklamacji, który wymaga współpracy działowej. Jeżeli to się nie dzieje, klienta czeka na rozpatrzenie (albo odpowiedź) tygodniami, mimo ustawowych zapisów.

Action plany, które się nie sumują

W wielu firmach punkt wyjścia wygląda bardzo podobnie. Każdy dział posiada własny Action Plan. Na poziomie lokalnym wszystko się zgadza, ale gdy spojrzeć na całość, nie widać wspólnego kierunku. Inicjatywy nie są ze sobą połączone. Brakuje priorytetyzacji. Brakuje jasnej odpowiedzi na pytanie, które działania realnie wspierają strategię klientocentryczną, a które są tylko aktywnością. Na poziomie strategicznym to jeszcze ma szansę się zadziać, ale przy kaskadowaniu w dół priorytetów, nie jest możliwe by pracownicy operacyjni na równi traktowali każdy z projektów poszczególnych działów. To niemożliwe.

W praktyce oznacza to rozproszenie odpowiedzialności. Nikt nie czuje się właścicielem całości doświadczenia klienta. Dlatego uważam, że odpowiedzialność za spójność inicjatyw CX powinna znajdować się na poziomie COO lub CCO, czyli ról, które pracują na wskaźnikach efektywnościowych i operacyjnych, a nie wyłącznie komunikacyjnych czy wizerunkowych.

Przeczytaj artykuł, w który opisuję współpracę między CCO a COO

Bez tej odpowiedzialności CX pozostaje zbiorem dobrych intencji, które nie przekładają się na trwałą zmianę.

Od listy działań do inicjatyw

Pierwszym realnym krokiem porządkującym jest przestawienie myślenia z listy działań na inicjatywy. To moment, w którym przestajemy pytać, co robi dany dział, a zaczynamy pytać, jaki problem klienta rozwiązujemy i kto musi być w to zaangażowany.

W projektach, które prowadziłam, uporządkowanie działań w inicjatywy pozwalało zobaczyć zależności między obszarami, zidentyfikować duplikacje oraz jasno określić odpowiedzialności. Nagle okazywało się, że kilka działów pracuje nad tym samym elementem doświadczenia klienta, ale każdy w oderwaniu od pozostałych.

Dopiero połączenie tych działań w spójne inicjatywy umożliwia realne zarządzanie zmianą.

Portfolio Management jako wysoki poziom dojrzałości CX

Kolejnym krokiem jest portfolio management, czyli zarządzanie inicjatywami w kontekście programów i strategii. To poziom, na którym CX przestaje być zbiorem projektów, a zaczyna funkcjonować jako system.

W praktyce oznacza to, że projekty są przypisane do inicjatyw, inicjatywy do programów, a programy bezpośrednio wspierają strategiczne cele organizacji zorientowane na klienta. Dzięki temu zarząd widzi nie tylko postęp pojedynczych projektów, ale pełen obraz transformacji i jej wpływu na doświadczenie klienta oraz wyniki biznesowe.

To jest moment, w którym CX wchodzi na poziom dojrzałości organizacyjnej. Przestaje być miękką narracją, a zaczyna być elementem zarządzania portfelem zmian.

Dlaczego struktura jest równie ważna jak strategia?

Strategia bez struktury pozostaje deklaracją. Struktura zamienia ją w działanie.

Badania Bain oraz McKinsey konsekwentnie pokazują, że organizacje, które skutecznie przełamują silosy i zarządzają inicjatywami w sposób portfelowy, osiągają wyższą efektywność operacyjną i lepsze wyniki biznesowe. Brak wspólnych ram decyzyjnych i odpowiedzialności prowadzi do rozproszenia wysiłków i utraty efektu skali.

Z perspektywy Customer Experience oznacza to jedno. Nie da się dowozić CX bez zarządzania zależnościami, priorytetami i odpowiedzialnością, a przynajmniej jest to bardzo trudne.

Model dojrzałości CX według Forrester, jak to się ma do portfolio managementu?

Forrester opisuje rozwój organizacji w obszarze Customer Experience jako wielopoziomową ścieżkę, w której dojrzałość CX rośnie wraz z umiejętnością nie tylko naprawiania pojedynczych zdarzeń, ale z systematycznym zarządzaniem doświadczeniem klienta w całej firmie.

Na najniższym poziomie organizacje skupiają się na naprawianiu problemów, reagując w sposób ad hoc na skargi czy trudne sytuacje. To etap, w którym działania są fragmentaryczne i często ograniczone do pojedynczych punktów styku z klientem. Kolejny poziom polega na uporządkowaniu tych działań, tak aby dobre praktyki zaczynały się powtarzać i przynosiły wymierne efekty. Dopiero dalej organizacje zaczynają optymalizować wskaźniki i łączyć wysiłki z realnymi rezultatami biznesowymi. Na poziomie zaawansowanym CX staje się elementem wyróżniającym rynkowo firmę, a organizacja potrafi przewidywać potrzeby klientów i projektować doświadczenia, które stają się istotną przewagą konkurencyjną.

W kontekście portfolio managementu ten model pokazuje, że sam projekt CX to za mało. Organizacja musi dojść do etapu, w którym inicjatywy są nie tylko liczone i realizowane, ale synchronizowane i mierzone na poziomie całego systemu zmian. Portfolio inicjatyw pozwala przejść od reakcji do strategicznej progresji, infrastruktury zarządczej i powiązania działań z rzeczywistym doświadczeniem klienta — a to jest to, co na późniejszych poziomach dojrzałości Forrester uznaje za kluczowe.

Ujęcie dojrzałości CX jako procesu, który przechodzi przez kolejne fazy, wzmacnia argument, że CX musi być osadzony w strukturze, a nie traktowany jak pojedynczy projekt czy zbiór inicjatyw. Takie spojrzenie nie tylko pozwala diagnozować, na jakim etapie znajduje się organizacja, ale też planować kolejne kroki rozwojowe, które obejmują zarządzanie portfelem projektów i inicjatyw oraz ich wpływem na doświadczenie klienta.

Rola PMO w transformacji CX

W dojrzałych organizacjach kluczową rolę odgrywa PMO (Project Management Office). Nie jako biuro raportowe, ale jako funkcja, która dba o spójność inicjatyw, zarządza zależnościami i wspiera podejmowanie decyzji w kontekście całego portfela.

PMO staje się łącznikiem między strategią, a operacjami. Pomaga przełożyć ambicje CX na konkretne programy i inicjatywy, które można mierzyć, monitorować i rozwijać w czasie i ściśle współpracuje z dyrektorem operacyjnym czy chief customer officerem.

To właśnie w tym miejscu Project Management przestaje być narzędziem do realizacji projektów, a zaczyna być mechanizmem zarządzania doświadczeniem klienta w skali całej organizacji.

Ważne!

Na koniec, kiedy dumnie zasiadamy przed naszą roadmapą strategicznych programów warto upewnić się czy każdy z tych projektów rzeczywiście nawiązuje do klientocentryczności. Czy rzeczywiście widać, słychać i czuć, że te inicjatywy mają wesprzeć transformację, zmianę mindsetu.

Podsumowanie

Customer Experience nie upada dlatego, że firmy nie wiedzą, czym jest klientocentryczność. Upada dlatego, że nie budują struktur, które pozwalają ją konsekwentnie realizować.

Jeśli CX ma działać, musi być osadzony w zarządzaniu portfelem inicjatyw, wspierany przez role decyzyjne na poziomie zarządu i dowożony przez struktury Project i Portfolio Management. Dopiero wtedy strategia przestaje być obietnicą, a zaczyna być realnym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Źródła

McKinsey & Company, Making collaboration across functions a reality | Bain & Company, Organizational silos and performance impact |  forrester.com

👉 Jeżeli Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w transformacji klientocentrycznej, skontaktuj się z nami.