W każdej organizacji przychodzi moment, który wywołuje więcej emocji niż rekrutacja, awans czy trudny projekt. To odejście pracownika. Chwila, gdy ktoś pakuje swoje rzeczy do kartonu, wychodzi z budynku i znika w drzwiach oznaczonych symbolem „exit”. Zwykle myślimy o tym jako o końcu historii. Tymczasem to dopiero początek. Co więcej – to moment, który z punktu widzenia Customer Experience może okazać się… kluczowy.

Rozstania zawodowe mają w sobie paradoks. Ludzie, którzy przestają być częścią organizacji, natychmiast stają się jej „zewnętrznymi odbiorcami”. Wielu z nich staje się także… klientami. A jeśli nie klientami – to komentatorami. Ostatecznie: ambasadorami albo krytykami marki. I to nie dlatego, że coś kupili lub nie kupili. Tylko dlatego, że byli „po drugiej stronie”. Czuli kulturę organizacji od środka, wiedzą czy słowa pokrywały się z działaniami – i chętnie o tym opowiadają.

To dlatego nie można już myśleć o Customer Experience jako o czymś, co dzieje się wyłącznie między firmą a rynkiem. CX zaczyna się w środku organizacji, a kończy daleko poza nią. Właściwie: nigdy się nie kończy.

Kilka miesięcy temu rozmawiałam z menedżerem dużej firmy retailowej, który przyznał, że najbardziej negatywne opinie o ich marce nie pochodziły od klientów ani konkurencji. Najbardziej dotkliwe ciosy zadawali… byli pracownicy. W komentarzach, forach branżowych, rozmowach z partnerami biznesowymi. Nie dlatego, że byli źli czy mściwi. Po prostu poczuli się nieważni, pominięci lub niedocenieni. Odejście nie było dla nich końcem współpracy – ale koniec współpracy był dla organizacji końcem relacji.

Im dłużej analizowałam takie przypadki, tym częściej wracała jedna refleksja:

Firmy obsesyjnie dbają o doświadczenia klientów, często wydając na to setki tysięcy złotych, ale jednocześnie ignorują doświadczenie tych, którzy byli najbliżej – pracowników odchodzących z organizacji.

A to właśnie oni mają największą moc wpływu na to, jak postrzegana jest marka. I to nie tylko w dniu odejścia, ale przez miesiące, a czasem lata.

Offboarding emocji

Dzień odejścia to moment, który zwykle jest intensywny emocjonalnie. Organizacja wie, jak przygotować onboarding, ale nie ma procedury „offboardingu emocji”. Zwykle kończy się to szybkim przekazaniem sprzętu, podpisaniem dokumentów i kilkoma rutynowymi zdaniami HR-u czy pożegnalnym gestem ze strony zespołu. Czasem złapaniem na exit interview.

Tymczasem to dzień, który powinien być równie starannie zaplanowany jak pierwszy dzień w firmie. To on ustawia „ostatnie wrażenie”, a ostatnie wrażenie – dokładnie tak jak w CX – jest jednym z najważniejszych elementów decydujących o całości doświadczenia.

Ale prawdziwa magia (albo prawdziwa katastrofa) zaczyna się później. Bo kiedy drzwi się zamykają, ludzie zaczynają patrzeć, słuchać i porównywać obietnice z rzeczywistością.

• Czy przełożony, który deklarował referencje, naprawdę je wystawia?
• Czy współpracownicy nadal traktują byłego kolegę z szacunkiem, czy może ich ton zmienia się z chwilą, gdy ktoś „już nie jest swój”?
• Czy firma pamięta o byłych pracownikach, czy natychmiast odcina wszystkie więzy – bo „po co inwestować w kogoś, kogo już nie ma”?
• Czy lider, który współpracował z pracownikiem pamięta o jego zasługach i podkreśla ich znaczenie dla organizacji?

Te momenty tworzą jeden z najbardziej niedocenianych kanałów CX. Kanał, którego nikt formalnie nie mierzy, ale który ma ogromny wpływ na markę pracodawcy, markę konsumencką i markę lidera.

Dlaczego zwracam na to uwagę – poza powodem podanym w temacie niniejszego artykuły, ponieważ YOU NEVER KNOW… kogo Twój były pracownik czy kolega pozna, jak to może wpłynąć na markę (osobistą i firmową) i być może stracisz szansę, o której myślałeś. So… you never know…

Badania Gallupa pokazują, że aż 70% postrzegania marki pracodawcy buduje się poprzez doświadczenia pracowników – również tych byłych.

McKinsey dodaje, że pracownicy odchodzący w atmosferze szacunku z dużym prawdopodobieństwem pozostają lojalnymi klientami firmy.

Z kolei dane LinkedIn wskazują, że organizacje posiadające programy alumni mają nawet o 4x większą szansę na ponowne zatrudnienie talentóworaz widocznie lepszą reputację rynkową.

Co to oznacza w praktyce? Że każda organizacja – chcąc czy nie chcąc – prowadzi program alumni. Pytanie brzmi tylko: czy robi to świadomie, czy chaotycznie. 

Świetne przykłady znajdziemy zarówno wśród globalnych korporacji, jak i mniejszych firm. PwC, Deloitte czy McKinsey od lat inwestują w społeczności byłych pracowników. Tworzą platformy, zapraszają na wydarzenia, oferują dostęp do treści czy współprac projektowych. Wiedzą, że ci ludzie mogą wrócić jako klienci, partnerzy, doradcy lub ponownie jako pracownicy. IBM poszło krok dalej – traktuje alumni jako strategiczną część ekosystemu biznesowego, bo ponad 20% tamtejszych projektów B2B jest inicjowanych przez byłych pracowników.

Dlatego zastanawiam się dlaczego polski biznes tak rzadko z tego korzysta?! Jeden zaopiekowany pracownik to w ciągu roku wartość kilku tysięcy złotych, w zakupach, w pozytywnych opiniach, w rekomendacjach.

Ale chodzi nie tylko o wielkich.

Chodzi o filozofię.

O kulturę.

O sposób myślenia.

Jeśli organizacja traktuje ludzi z szacunkiem nie tylko w momencie odejścia, ale również po tym wydarzeniu, daje im „miękkie lądowanie”, dba o spójność komunikacji przed i po odejściu, jeśli przełożony naprawdę wystawia referencje, współpracownicy mówią dobrze, a firma nie udaje, że nie zna osoby, która pracowała czasem przez lata – to buduje kapitał. Kapitał relacji, reputacji, wiarygodności.

Macie w firmach kodeks obecności w social mediach? A kodeks obecności w relacjach z byłymi pracownikami?

Nie?

Jeśli tego nie robi twoja organizacja – buduje zupełnie inną historię. I ta historia szybko znajduje odbiorców.

COVID, praca hybrydowa, przyspieszenie transformacji cyfrowej – wszystko to sprawiło, że granice między rolami pracownik–klient–obserwator zatarły się jeszcze bardziej.

Człowiek może dziś rano być kandydatem, w południe klientem, a wieczorem komentatorem kultury organizacji w mediach społecznościowych.

Każda z tych ról ma wpływ na doświadczenie marki.

Dlatego strategie CX nowej generacji muszą zakładać, że doświadczenie pracowników – również tych, którzy odchodzą – staje się integralną częścią doświadczenia klienta w długiej perspektywie. Że alumni są ambasadorami marki. Że liderzy odpowiadają nie tylko za wyniki, ale też za sposób, w jaki ludzie wychodzą spod ich skrzydeł i co się dzieje dalej.

Bo w końcu… ilu szefów po odejściu pracownika utrzymuje z nimi kontakt? Dla koleżanki pytam 😉

To liderzy swoją postawą piszą zakończenie tej historii. HR może pomóc procesem i standardem, ale ton nadaje przełożony. Bo to on miał relację z pracownikiem (a przynajmniej powinien mieć). To on deklarował rozwój. To on deklarował referencje. I świat naprawdę sprawdza czy te obietnice były coś warte.

Klient mówi „sprawdzam” marce, która składa obietnicę. Były pracownik mówi „sprawdzam” firmie, w której pracował.

Po latach obserwacji jednej rzeczy jestem pewna: doświadczenie pracownika nie kończy się w dniu, w którym oddaje służbowy laptop. Ono trwa, odbija się echem w rozmowach, przekształca w narrację, którą inni słyszą i w którą zaczynają wierzyć. Organizacje mogą na to wpływać – jeśli tylko uznają, że CX nie kończy się na drzwiach.

Bo osoby, które wychodzą, nie wychodzą z naszej opowieści. One po prostu zaczynają ją opowiadać dalej.