…choć nie tylko. Customer Experience bardzo rzadko przegrywa dlatego, że organizacja nie wie, czego chce. Zdecydowanie częściej przegrywa dlatego, że organizacja nie potrafi tego dowieźć. I w finale 70% strategii CX nie jest realizowanych. Widziałam to wielokrotnie w projektach transformacyjnych oraz podczas pracy z zarządami i sponsorami inicjatyw.

Strategia CX istnieje. Mapy podróży klientów są przygotowane. Listy działań zapisane. Kick-off’y poszły. I na tym kończy się magia.

Problemem nie jest brak wizji. Wizja organizacji klientocentrycznej jest wyraźnie zapisana, zarysowana na prezentacjach, w przemówieniach. To wszystko jest. Problemem jest brak struktury zarządczej, która łączy działania w jeden spójny system i który moim zdaniem w wielu przypadkach nie linkuje do wspólnych celów strategicznych.

Silosy jako cichy zabójca Customer Experience

Jednym z najczęstszych powodów porażek transformacji CX jest silosowość organizacyjna. Każdy dział pracuje nad własnymi celami, własnymi wskaźnikami i własnym Action Planem. Marketing realizuje swoje inicjatywy, sprzedaż swoje, operacje swoje, HR swoje. Wszystko wygląda poprawnie na poziomie pojedynczych planów, ale całość nie działa wzmacniająco. Każdy dział gra do własnej bramki, a co gorsza dublują pracę, generując tym samym niepotrzebne koszty.

Badania konsekwentnie pokazują, że silosy obniżają efektywność organizacji, spowalniają decyzje i prowadzą do fragmentarycznych doświadczeń klientów. McKinsey wskazuje, że brak realnej współpracy międzyfunkcyjnej jest jedną z kluczowych barier w realizacji strategii i adaptacji do zmian rynkowych. Organizacje, które nie potrafią przełamać silosów, nie tylko działają wolniej, ale też tracą zdolność do spójnego reagowania na potrzeby klientów.

Z perspektywy CX oznacza to jedno. Klient nie doświadcza jednej organizacji. Doświadcza wielu nieskoordynowanych fragmentów. Na efekty takiego podejścia nie trzeba długo czekać. Przykładem może być tutaj proces reklamacji, który wymaga współpracy działowej. Jeżeli to się nie dzieje, klienta czeka na rozpatrzenie (albo odpowiedź) tygodniami, mimo ustawowych zapisów.

Action plany, które się nie sumują

W wielu firmach punkt wyjścia wygląda bardzo podobnie. Każdy dział posiada własny Action Plan. Na poziomie lokalnym wszystko się zgadza, ale gdy spojrzeć na całość, nie widać wspólnego kierunku. Inicjatywy nie są ze sobą połączone. Brakuje priorytetyzacji. Brakuje jasnej odpowiedzi na pytanie, które działania realnie wspierają strategię klientocentryczną, a które są tylko aktywnością. Na poziomie strategicznym to jeszcze ma szansę się zadziać, ale przy kaskadowaniu w dół priorytetów, nie jest możliwe by pracownicy operacyjni na równi traktowali każdy z projektów poszczególnych działów. To niemożliwe.

W praktyce oznacza to rozproszenie odpowiedzialności. Nikt nie czuje się właścicielem całości doświadczenia klienta. Dlatego uważam, że odpowiedzialność za spójność inicjatyw CX powinna znajdować się na poziomie COO lub CCO, czyli ról, które pracują na wskaźnikach efektywnościowych i operacyjnych, a nie wyłącznie komunikacyjnych czy wizerunkowych.

Przeczytaj artykuł, w który opisuję współpracę między CCO a COO

Bez tej odpowiedzialności CX pozostaje zbiorem dobrych intencji, które nie przekładają się na trwałą zmianę.

Od listy działań do inicjatyw

Pierwszym realnym krokiem porządkującym jest przestawienie myślenia z listy działań na inicjatywy. To moment, w którym przestajemy pytać, co robi dany dział, a zaczynamy pytać, jaki problem klienta rozwiązujemy i kto musi być w to zaangażowany.

W projektach, które prowadziłam, uporządkowanie działań w inicjatywy pozwalało zobaczyć zależności między obszarami, zidentyfikować duplikacje oraz jasno określić odpowiedzialności. Nagle okazywało się, że kilka działów pracuje nad tym samym elementem doświadczenia klienta, ale każdy w oderwaniu od pozostałych.

Dopiero połączenie tych działań w spójne inicjatywy umożliwia realne zarządzanie zmianą.

Portfolio Management jako wysoki poziom dojrzałości CX

Kolejnym krokiem jest portfolio management, czyli zarządzanie inicjatywami w kontekście programów i strategii. To poziom, na którym CX przestaje być zbiorem projektów, a zaczyna funkcjonować jako system.

W praktyce oznacza to, że projekty są przypisane do inicjatyw, inicjatywy do programów, a programy bezpośrednio wspierają strategiczne cele organizacji zorientowane na klienta. Dzięki temu zarząd widzi nie tylko postęp pojedynczych projektów, ale pełen obraz transformacji i jej wpływu na doświadczenie klienta oraz wyniki biznesowe.

To jest moment, w którym CX wchodzi na poziom dojrzałości organizacyjnej. Przestaje być miękką narracją, a zaczyna być elementem zarządzania portfelem zmian.

Dlaczego struktura jest równie ważna jak strategia?

Strategia bez struktury pozostaje deklaracją. Struktura zamienia ją w działanie.

Badania Bain oraz McKinsey konsekwentnie pokazują, że organizacje, które skutecznie przełamują silosy i zarządzają inicjatywami w sposób portfelowy, osiągają wyższą efektywność operacyjną i lepsze wyniki biznesowe. Brak wspólnych ram decyzyjnych i odpowiedzialności prowadzi do rozproszenia wysiłków i utraty efektu skali.

Z perspektywy Customer Experience oznacza to jedno. Nie da się dowozić CX bez zarządzania zależnościami, priorytetami i odpowiedzialnością, a przynajmniej jest to bardzo trudne.

Model dojrzałości CX według Forrester, jak to się ma do portfolio managementu?

Forrester opisuje rozwój organizacji w obszarze Customer Experience jako wielopoziomową ścieżkę, w której dojrzałość CX rośnie wraz z umiejętnością nie tylko naprawiania pojedynczych zdarzeń, ale z systematycznym zarządzaniem doświadczeniem klienta w całej firmie.

Na najniższym poziomie organizacje skupiają się na naprawianiu problemów, reagując w sposób ad hoc na skargi czy trudne sytuacje. To etap, w którym działania są fragmentaryczne i często ograniczone do pojedynczych punktów styku z klientem. Kolejny poziom polega na uporządkowaniu tych działań, tak aby dobre praktyki zaczynały się powtarzać i przynosiły wymierne efekty. Dopiero dalej organizacje zaczynają optymalizować wskaźniki i łączyć wysiłki z realnymi rezultatami biznesowymi. Na poziomie zaawansowanym CX staje się elementem wyróżniającym rynkowo firmę, a organizacja potrafi przewidywać potrzeby klientów i projektować doświadczenia, które stają się istotną przewagą konkurencyjną.

W kontekście portfolio managementu ten model pokazuje, że sam projekt CX to za mało. Organizacja musi dojść do etapu, w którym inicjatywy są nie tylko liczone i realizowane, ale synchronizowane i mierzone na poziomie całego systemu zmian. Portfolio inicjatyw pozwala przejść od reakcji do strategicznej progresji, infrastruktury zarządczej i powiązania działań z rzeczywistym doświadczeniem klienta — a to jest to, co na późniejszych poziomach dojrzałości Forrester uznaje za kluczowe.

Ujęcie dojrzałości CX jako procesu, który przechodzi przez kolejne fazy, wzmacnia argument, że CX musi być osadzony w strukturze, a nie traktowany jak pojedynczy projekt czy zbiór inicjatyw. Takie spojrzenie nie tylko pozwala diagnozować, na jakim etapie znajduje się organizacja, ale też planować kolejne kroki rozwojowe, które obejmują zarządzanie portfelem projektów i inicjatyw oraz ich wpływem na doświadczenie klienta.

Rola PMO w transformacji CX

W dojrzałych organizacjach kluczową rolę odgrywa PMO (Project Management Office). Nie jako biuro raportowe, ale jako funkcja, która dba o spójność inicjatyw, zarządza zależnościami i wspiera podejmowanie decyzji w kontekście całego portfela.

PMO staje się łącznikiem między strategią, a operacjami. Pomaga przełożyć ambicje CX na konkretne programy i inicjatywy, które można mierzyć, monitorować i rozwijać w czasie i ściśle współpracuje z dyrektorem operacyjnym czy chief customer officerem.

To właśnie w tym miejscu Project Management przestaje być narzędziem do realizacji projektów, a zaczyna być mechanizmem zarządzania doświadczeniem klienta w skali całej organizacji.

Ważne!

Na koniec, kiedy dumnie zasiadamy przed naszą roadmapą strategicznych programów warto upewnić się czy każdy z tych projektów rzeczywiście nawiązuje do klientocentryczności. Czy rzeczywiście widać, słychać i czuć, że te inicjatywy mają wesprzeć transformację, zmianę mindsetu.

Podsumowanie

Customer Experience nie upada dlatego, że firmy nie wiedzą, czym jest klientocentryczność. Upada dlatego, że nie budują struktur, które pozwalają ją konsekwentnie realizować.

Jeśli CX ma działać, musi być osadzony w zarządzaniu portfelem inicjatyw, wspierany przez role decyzyjne na poziomie zarządu i dowożony przez struktury Project i Portfolio Management. Dopiero wtedy strategia przestaje być obietnicą, a zaczyna być realnym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Źródła

McKinsey & Company, Making collaboration across functions a reality | Bain & Company, Organizational silos and performance impact |  forrester.com

👉 Jeżeli Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w transformacji klientocentrycznej, skontaktuj się z nami.

W każdej organizacji przychodzi moment, który wywołuje więcej emocji niż rekrutacja, awans czy trudny projekt. To odejście pracownika. Chwila, gdy ktoś pakuje swoje rzeczy do kartonu, wychodzi z budynku i znika w drzwiach oznaczonych symbolem „exit”. Zwykle myślimy o tym jako o końcu historii. Tymczasem to dopiero początek. Co więcej – to moment, który z punktu widzenia Customer Experience może okazać się… kluczowy.

Rozstania zawodowe mają w sobie paradoks. Ludzie, którzy przestają być częścią organizacji, natychmiast stają się jej „zewnętrznymi odbiorcami”. Wielu z nich staje się także… klientami. A jeśli nie klientami – to komentatorami. Ostatecznie: ambasadorami albo krytykami marki. I to nie dlatego, że coś kupili lub nie kupili. Tylko dlatego, że byli „po drugiej stronie”. Czuli kulturę organizacji od środka, wiedzą czy słowa pokrywały się z działaniami – i chętnie o tym opowiadają.

To dlatego nie można już myśleć o Customer Experience jako o czymś, co dzieje się wyłącznie między firmą a rynkiem. CX zaczyna się w środku organizacji, a kończy daleko poza nią. Właściwie: nigdy się nie kończy.

Kilka miesięcy temu rozmawiałam z menedżerem dużej firmy retailowej, który przyznał, że najbardziej negatywne opinie o ich marce nie pochodziły od klientów ani konkurencji. Najbardziej dotkliwe ciosy zadawali… byli pracownicy. W komentarzach, forach branżowych, rozmowach z partnerami biznesowymi. Nie dlatego, że byli źli czy mściwi. Po prostu poczuli się nieważni, pominięci lub niedocenieni. Odejście nie było dla nich końcem współpracy – ale koniec współpracy był dla organizacji końcem relacji.

Im dłużej analizowałam takie przypadki, tym częściej wracała jedna refleksja:

Firmy obsesyjnie dbają o doświadczenia klientów, często wydając na to setki tysięcy złotych, ale jednocześnie ignorują doświadczenie tych, którzy byli najbliżej – pracowników odchodzących z organizacji.

A to właśnie oni mają największą moc wpływu na to, jak postrzegana jest marka. I to nie tylko w dniu odejścia, ale przez miesiące, a czasem lata.

Offboarding emocji

Dzień odejścia to moment, który zwykle jest intensywny emocjonalnie. Organizacja wie, jak przygotować onboarding, ale nie ma procedury „offboardingu emocji”. Zwykle kończy się to szybkim przekazaniem sprzętu, podpisaniem dokumentów i kilkoma rutynowymi zdaniami HR-u czy pożegnalnym gestem ze strony zespołu. Czasem złapaniem na exit interview.

Tymczasem to dzień, który powinien być równie starannie zaplanowany jak pierwszy dzień w firmie. To on ustawia „ostatnie wrażenie”, a ostatnie wrażenie – dokładnie tak jak w CX – jest jednym z najważniejszych elementów decydujących o całości doświadczenia.

Ale prawdziwa magia (albo prawdziwa katastrofa) zaczyna się później. Bo kiedy drzwi się zamykają, ludzie zaczynają patrzeć, słuchać i porównywać obietnice z rzeczywistością.

• Czy przełożony, który deklarował referencje, naprawdę je wystawia?
• Czy współpracownicy nadal traktują byłego kolegę z szacunkiem, czy może ich ton zmienia się z chwilą, gdy ktoś „już nie jest swój”?
• Czy firma pamięta o byłych pracownikach, czy natychmiast odcina wszystkie więzy – bo „po co inwestować w kogoś, kogo już nie ma”?
• Czy lider, który współpracował z pracownikiem pamięta o jego zasługach i podkreśla ich znaczenie dla organizacji?

Te momenty tworzą jeden z najbardziej niedocenianych kanałów CX. Kanał, którego nikt formalnie nie mierzy, ale który ma ogromny wpływ na markę pracodawcy, markę konsumencką i markę lidera.

Dlaczego zwracam na to uwagę – poza powodem podanym w temacie niniejszego artykuły, ponieważ YOU NEVER KNOW… kogo Twój były pracownik czy kolega pozna, jak to może wpłynąć na markę (osobistą i firmową) i być może stracisz szansę, o której myślałeś. So… you never know…

Badania Gallupa pokazują, że aż 70% postrzegania marki pracodawcy buduje się poprzez doświadczenia pracowników – również tych byłych.

McKinsey dodaje, że pracownicy odchodzący w atmosferze szacunku z dużym prawdopodobieństwem pozostają lojalnymi klientami firmy.

Z kolei dane LinkedIn wskazują, że organizacje posiadające programy alumni mają nawet o 4x większą szansę na ponowne zatrudnienie talentóworaz widocznie lepszą reputację rynkową.

Co to oznacza w praktyce? Że każda organizacja – chcąc czy nie chcąc – prowadzi program alumni. Pytanie brzmi tylko: czy robi to świadomie, czy chaotycznie. 

Świetne przykłady znajdziemy zarówno wśród globalnych korporacji, jak i mniejszych firm. PwC, Deloitte czy McKinsey od lat inwestują w społeczności byłych pracowników. Tworzą platformy, zapraszają na wydarzenia, oferują dostęp do treści czy współprac projektowych. Wiedzą, że ci ludzie mogą wrócić jako klienci, partnerzy, doradcy lub ponownie jako pracownicy. IBM poszło krok dalej – traktuje alumni jako strategiczną część ekosystemu biznesowego, bo ponad 20% tamtejszych projektów B2B jest inicjowanych przez byłych pracowników.

Dlatego zastanawiam się dlaczego polski biznes tak rzadko z tego korzysta?! Jeden zaopiekowany pracownik to w ciągu roku wartość kilku tysięcy złotych, w zakupach, w pozytywnych opiniach, w rekomendacjach.

Ale chodzi nie tylko o wielkich.

Chodzi o filozofię.

O kulturę.

O sposób myślenia.

Jeśli organizacja traktuje ludzi z szacunkiem nie tylko w momencie odejścia, ale również po tym wydarzeniu, daje im „miękkie lądowanie”, dba o spójność komunikacji przed i po odejściu, jeśli przełożony naprawdę wystawia referencje, współpracownicy mówią dobrze, a firma nie udaje, że nie zna osoby, która pracowała czasem przez lata – to buduje kapitał. Kapitał relacji, reputacji, wiarygodności.

Macie w firmach kodeks obecności w social mediach? A kodeks obecności w relacjach z byłymi pracownikami?

Nie?

Jeśli tego nie robi twoja organizacja – buduje zupełnie inną historię. I ta historia szybko znajduje odbiorców.

COVID, praca hybrydowa, przyspieszenie transformacji cyfrowej – wszystko to sprawiło, że granice między rolami pracownik–klient–obserwator zatarły się jeszcze bardziej.

Człowiek może dziś rano być kandydatem, w południe klientem, a wieczorem komentatorem kultury organizacji w mediach społecznościowych.

Każda z tych ról ma wpływ na doświadczenie marki.

Dlatego strategie CX nowej generacji muszą zakładać, że doświadczenie pracowników – również tych, którzy odchodzą – staje się integralną częścią doświadczenia klienta w długiej perspektywie. Że alumni są ambasadorami marki. Że liderzy odpowiadają nie tylko za wyniki, ale też za sposób, w jaki ludzie wychodzą spod ich skrzydeł i co się dzieje dalej.

Bo w końcu… ilu szefów po odejściu pracownika utrzymuje z nimi kontakt? Dla koleżanki pytam 😉

To liderzy swoją postawą piszą zakończenie tej historii. HR może pomóc procesem i standardem, ale ton nadaje przełożony. Bo to on miał relację z pracownikiem (a przynajmniej powinien mieć). To on deklarował rozwój. To on deklarował referencje. I świat naprawdę sprawdza czy te obietnice były coś warte.

Klient mówi „sprawdzam” marce, która składa obietnicę. Były pracownik mówi „sprawdzam” firmie, w której pracował.

Po latach obserwacji jednej rzeczy jestem pewna: doświadczenie pracownika nie kończy się w dniu, w którym oddaje służbowy laptop. Ono trwa, odbija się echem w rozmowach, przekształca w narrację, którą inni słyszą i w którą zaczynają wierzyć. Organizacje mogą na to wpływać – jeśli tylko uznają, że CX nie kończy się na drzwiach.

Bo osoby, które wychodzą, nie wychodzą z naszej opowieści. One po prostu zaczynają ją opowiadać dalej.